marketing esportivo

por Idel Halfen

Como já foi explorado em outros artigos, a marca própria em uniformes vem ganhando um espaço bastante expressivo no futebol brasileiro. Por estar mais familiarizado com esse conceito em empresas do segmento varejista, tendo a estranhar um pouco essa “solução” para uniformes ainda que, aparentemente, esteja propiciando aos clubes que a adotaram resultados melhores do que os que obtinham quando eram supridos por marcas já estabelecidas no setor.

Para ficar mais claro o que aqui se pretende explorar, vale fazer um breve resumo de como foi a evolução do conceito de marca própria no Brasil, onde podemos colocar os anos 70 como o início desse conceito.

Na verdade, o que chamam de 1ª geração de marcas próprias abrigava produtos sem marca, que usavam o nome da categoria como forma de identificação, não primavam pela qualidade e se diferenciavam em função do preço mais baixo praticado.

A 2ª geração aconteceu nos idos de 80 e trouxe como evolução a aplicação da marca do varejista/atacadista nas embalagens, até que nos anos 90 com a entrada de varejistas internacionais, a categoria recebeu mais investimentos que melhoraram a qualidade dos itens, porém, mantendo o preço como o principal atributo de posicionamento.

A 3ª geração teve como marco o final da década de 90 e se destacou pelo significativo crescimento da categoria tanto em termos de variedade de produtos, como em qualidade e valor agregado.

Já a 4ª geração se diferencia por agregar conceitos de sustentabilidade e vida saudável aos produtos, de forma que o preço deixa de ser o atributo principal de diferenciação. Data dos meados dos anos 2000 essa fase, a qual perdura até os dias atuais e passa a incorporar ao varejo, detentor das marcas, os conceitos associados a esses “novos” produtos.

Esse breve racional nos mostra que o segmento varejista tem hoje nas “marcas próprias” uma ferramenta estratégica tanto no que diz respeito aos resultados operacionais como no próprio posicionamento. Tais ganhos ficam facilitados graças ao controle que as redes possuem sobre os pontos de vendas onde os produtos são ofertados, fato que não acontece no caso dos uniformes dos times, o que é um ponto de questionamento acerca da plena aplicação do conceito por parte dos clubes.

Corrobora ainda para esse questionamento a parceria que foi desenvolvida entre o Esporte Clube Bahia –  que veste uniformes da sua marca própria, a Esquadrão – e o Vitória da Conquista (não confundir com o Vitória, principal rival), que passará a ser suprido pela mesma marca, ou seja, um adversário será o seu fornecedor de material esportivo.

O mais perto que encontramos disso no mercado corporativo é a parceria entre os varejistas Kroger e Walgreens, onde o primeiro, uma rede mais voltada às categorias de alimentos, tem alguns produtos de uma de suas marcas próprias – a Home Chef – comercializados na segunda, mais voltada ao varejo farma. Nesse caso a Walgreens melhora seu sortimento sem canibalizar nenhum de seus produtos e a Kroger se beneficia por ter mais pontos de vendas.

Apesar de alguma similaridade, o exemplo citado acima não se compara com o case “Esquadrão”, o qual, na verdade, deixa bem descaracterizado o  conceito de marca própria.

Isso sem falar nos riscos da própria operação. Será utilizada a mesma equipe de vendas? Como fica a programação de produção? E a política comercial?

Muitos avaliam a iniciativa como ótima para o Bahia, pois através da iniciativa de sua “marca própria” consegue outra fonte de receita: o fornecimento de material esportivo para outra equipe, o que em tese faz algum sentido.

Todavia, a prática de diversificar e agregar negócios muito distintos do core business original, ainda que tenha casos de sucesso – como por exemplo o varejista inglês Tesco que atua até em telecomunicação e finanças –  costuma ser bastante arriscada, principalmente em clubes de futebol, onde o processo de gestão ainda não está suficientemente maduro.

por Idel Halfen

A cada mudança de fornecedor de material esportivo ocorrida nos clubes de futebol costuma-se escutar os mesmos discursos exaltando o novo e “espetando” os antigos.

Ainda que ignoremos os aspectos éticos que são desprezados quando as críticas públicas atingem alguma relação do passado, não podemos ficar cegos quanto à fragilidade de tais discursos no que tange ao embasamento sobre o assunto.

Dentre as “frases prontas e sem nexo” que recheiam tais falas está a que promete uma distribuição de produtos melhor que a realizada outrora.

Ao prometerem tal façanha certamente acreditam que o fornecimento de material esportivo é similar ao de bens de consumo com giro rápido e prazos de validade curtos, onde a logística é essencial para que o produto chegue aos canais de vendas através de melhores rotas, de veículos com as capacidades adequadas e pontos de armazenagem estrategicamente bem localizados e dimensionados. Devem crer ainda que o varejo só não tem o produto em sua área de vendas porque o fornecedor não entregou.

Como já foi escrito outras vezes, as marcas esportivas baseiam sua produção nos pedidos que são feitos previamente pelos varejistas, além das estimativas dos gestores de suas lojas e e-commerce próprios, portanto, eventuais rupturas têm como causa principal o aspecto comercial e, se fôssemos elencar uma causa secundária poderíamos citar o lead time (período que compreende o tempo decorrido do pedido de um cliente até a efetiva chegada), o que nesse caso tem muito mais a ver com o tempo da produção. Para ficar mais claro usaremos o case do Fluminense, que acaba de anunciar a Umbro como sua nova fornecedora de material esportivo, acontecimento que criou uma enorme expectativa quanto a uma maior disponibilidade de produtos em comparação ao que era no passado. Esse anseio pode até fazer algum sentido em função de a Umbro possuir operação fabril, ao contrário das marcas anteriores que terceirizavam essa etapa, o que, consequentemente, proporciona em tese capacidade superior para produzir mais rapidamente os pedidos extras – aqueles que “corrigirão” as estimativas de demanda pessimistas feitas na ocasião da pré-venda.

Todavia, essa suposta vantagem não garante que as rupturas não acontecerão, até porque a expectativa do varejo é ainda a principal variável para se deixar o produto disponível ao consumidor, ou seja, se esse canal for muito conservador na gestão do seu capital de giro, as chances de ruptura continuarão a existir, e por favor não responsabilizem a Umbro por isso, mesmo porque a marca não possui lojas próprias. O ponto negativo que vejo na parceria diz respeito ao fato de a marca inglesa ter um portfólio restrito basicamente ao futebol, o que pode vir a ser um fator de fragilidade nas negociações com as key accounts.

Por outro lado, é de se esperar que haja uma maior flexibilidade em relação ao desenho dos materiais. No cômputo geral achei a decisão excelente, principalmente diante da atual conjuntura desse mercado.

Com esse parceiro, o único clube brasileiro detentor da Taça Olímpica continua a ter como fornecedor uma marca de relevado reconhecimento e importância, assim como são Adidas e Under Armour, o que fortalece o conceito de co-branding e dá visibilidade ao clube.

por Idel Halfen

Os que acompanham o noticiário esportivo já devem ter reparado que grande parte das demissões dos técnicos de futebol traz como justificativas a “insatisfação” do elenco. Nesse contexto até suspeitas de boicotes fazem parte das suposições. 

Querer que num ambiente repleto de pessoas não exista nenhum tipo de insatisfação chega a ser utópico, contudo, é inadmissível que as eventuais contrariedades venham a contaminar o ambiente profissional, ainda mais quando isso ocorre de forma voluntária, deixando explícita a insatisfação através da falta de empenho e de situações conflituosas. Atos extremamente lamentáveis que deixam evidentes os princípios e valores de quem os comete. 

Todavia, mesmo reconhecendo a fragilidade de personalidade dos que se utilizam de tais artifícios, temos que reconhecer que no futebol a estrutura organizacional dá margem para que tais incidentes ocorram com relativa facilidade e frequência.

Antes de detalhar as razões que nos levam a considerar o “futebol” fora do padrão, vale entender o conceito de uma gestão de cargos e salários.
É fato que o processo de busca pelo desenvolvimento profissional costuma ter como um de seus alicerces a hierarquia, o que faz com que os cargos mais altos também sirvam como meta e estímulo, contudo é fortemente recomendável que a estrutura de cargos guarde estreita relação com a remuneração. Vale lembrar que grande parte das insatisfações advém das inevitáveis comparações que são feitas tanto internamente quanto externamente no ambiente corporativo, daí a necessidade de se instituir políticas que permitam uma proporcionalidade justa e coerente entre cargos e salários. Tal advento serve não apenas para minimizar as prováveis sensações de injustiça, como também para instituir um aspecto motivacional ao colaborador, além, é claro, de reforçar os desenhos hierárquicos.

Voltemos então ao futebol e veremos uma pirâmide invertida norteando os cargos e salários, reparem que o salário de grande parte dos jogadores costuma ser maior do que o do técnico, o qual hierarquicamente está numa posição acima e comanda os jogadores. O técnico, por sua vez, tem uma remuneração superior à do diretor de futebol, que é seu superior imediato. Este diretor responde ao presidente que por exercer um cargo estatutário nada recebe.

É claro que a remuneração não deve ser vista como o único fator para se exercer autoridade, se assim fosse estaríamos ignorando o conceito de liderança, mas também não podemos desprezar que na maioria das organizações a hierarquia está ligada à remuneração.

No caso dos técnicos a relação fica ainda mais desequilibrada pela maior facilidade de desligá-lo quando comparada à que se tem com os jogadores, ou seja, como a multa pela rescisão é função da remuneração os custos são mais baixos quando se demite quem ganha menos, isso sem falar que é menos complexo desligar uma pessoa do que várias.

Encontrar soluções para a correção desse problema no futebol não me parece viável sob o prisma de cargos e salários, entretanto, a possibilidade de minimizá-lo passa também pela área de RH, mais especificamente pelo recrutamento & seleção e pela avaliação de desempenho. Ainda assim, não acredito que seja algo factível, visto ser improvável que os clubes venham a contratar por aspectos que não sejam estritamente técnicos e/ou que sofram a influência de empresários, lembrando que dentro do modelo que rege os clubes brasileiros nem o presidente é recrutado e sim eleito.