por Idel Halfen

Ao fim de toda Copa do Mundo costumam surgir as teses que determinam as razões das conquistas e dos fracassos. Após o título da Alemanha em 2014, o modelo de futebol no país campeão foi exaltado como a fórmula ideal para o sucesso, curiosamente, nas temporadas seguintes, a seleção alemã nem conseguiu passar da primeira fase. Na Copa de 2018, o modelo francês era o exemplo a ser seguido, mas ainda que tenha chegado à final em 2022, seu time foi derrotado pela Argentina que, por enquanto, vem sendo enaltecida por seus jogadores, todavia, não faltaram elogios ao modelo adotado por Marrocos.

Interessante pensar que um eventual resultado diferente, o que era bastante factível em algumas partidas que foram decididas por detalhes, os discursos dos defensores de alguns modelos estruturados mudariam o foco a favor dos vencedores, mesmo sem uma detalhada análise sobre eles.

Mas estariam errados os que defendem a elaboração e implantação de modelos estruturados no esporte? Óbvio que não! O erro consiste em considerar apenas uma razão tanto para o sucesso quanto para o insucesso, até porque não basta apenas ter um bom desempenho, é preciso superar os adversários, os quais não são impedidos de adotarem os mesmos modelos.

Algo similar acontece no ambiente corporativo, onde surgem frequentemente técnicas “revolucionárias” de gestão, as quais trazem no embalo consultores para auxiliarem a adoção, além, é claro, de cursos, palestras e livros a respeito.

Assim como citado no parágrafo referente ao futebol, não se discute aqui a importância de processos estruturados para se atingir objetivos, a tônica da reflexão tem a ver com as conclusões definitivas acerca do que é o mais certo. Nessa busca, desprezam que tão importante quanto os processos são as pessoas, ou seja, se não houver recursos humanos talentosos, os processos não atingem todo seu potencial, sendo a recíproca verdadeira.
Também não se coloca em questão a evolução do esporte e do mercado corporativo de forma geral, o que demanda constante atualização dos processos e requer tempo para se chegar a bons formatos.

Reparem que não fizemos referência ao “melhor formato”, por entendermos que a customização diante dos recursos disponíveis é necessária e, como cada equipe tem características e potenciais diferentes, o melhor para um não significa que seja o melhor para todos.

Diante do exposto, cabem às organizações usarem os cases de sucesso como benchmark, adaptando-os, porém, às próprias características. Constitui-se um enorme erro simplesmente copiar algo que aparentemente dê resultados sem considerar a conjuntura em que se está inserido, seja interna ou externamente.

Não há como negar que é muito mais fácil copiar algo pronto e responsabilizar o acaso, o árbitro, a economia, no caso de empresas, ou qualquer terceiro pelo insucesso, afinal adotaram, em tese, um modelo comprovadamente de sucesso. O problema é que tais modelos não existem, eles são, na melhor das hipóteses, roteiros que auxiliam na reflexão sobre os pontos a serem focados para, a partir daí, avaliar se fazem sentido diante dos recursos disponíveis e cenários.